נקודות מבט ‏על מגדר ‏ב‏מוסד

תאריך: 24/06/2022
השיח המובא להלן נערך בין ‏דודי סימן טוב, סגן ראש המכון למתודולוגיה של המודיעין‏, ובין‏ ‏נ' הממונה על שוויון מגדרי ‏ויועצת ראש המוסד לענייני מגדר‏,‏ ‏וד‏'‏ לשעבר בכיר בארגון. בשיח עלו ‏תובנות על ‏תמונת המצב המגדרית במוסד בעבר ובהווה, ‏ה‏היבטים ‏ה‏מגדריים ב‏פעילות ה‏מבצעית‏ וכן בתפיסת הארגון ועיסוקו בקידום שוויון מגדרי ושוויון הזדמנויות ‏ל‏משרתים.ות ‏בו. מאמר זה מבשר את הוצאתו לאור של גיליון מספר 8 של כתב העת "מודיעין הלכה ומעשה" העוסק במגדר ומודיעין. זהו גיליון מיוחד שמבטא שיתוף פעולה בין המכון לחקר המתודולוגיה לענף מדעי התנהגות (מד'ה) באמ"ן.

למאמר בקובץ PDF

נקודות מבט על מגדר במוסד
‏השיח המובא להלן נערך בין ‏דודי סימן טוב, סגן ראש המכון למתודולוגיה של המודיעין‏, ובין‏ ‏נ' הממונה על שוויון מגדרי ‏ויועצת ראש המוסד לענייני מגדר‏,‏ ‏וד‏'‏ לשעבר בכיר בארגון.‏
לד‏' ‏ונ' ‏שנות שירות ארוכות‏ בארגון‏,‏ ולאורך השנים הללו היו ביניהם‏ ממשקים ‏רבים ושונים‏:‏ הוא זה שגייס אותה בראשית הדרך ופיקד על קורס הלוחמות שלה ‏ועל מבצעים בהם השתתפה‏;‏ ‏הוא עמד בראש‏ ‏א‏ג‏פים מבצעיים‏, וה‏יא שימשה‏ ‏בתפקיד ‏ראש גיוס לוחמים‏.ות‏ בהמשך הדרך ‏כיהן‏ ‏ד‏' ‏גם ‏כ‏ראש אגף ‏ההדרכה‏,‏ ‏ו‏נ'‏ שימשה בו כמפקדת‏.‏ שם הם‏ ‏לקחו חלק‏ ‏גם ב‏בניין ‏הכוח‏ ו‏ב‏עשיית‏ המטה.‏ כיום ‏כאמור‏,‏ הוא ‏בגמלאות‏ והיא ‏מכהנת ‏בתפקיד פיקוד בכיר‏, לצד תפקידה ה‏ארגוני ה‏נוסף‏ כממונה על שוויון מגדרי ויועצת ראש המוסד לענייני ‏מגדר ‏זה שבע שנים‏.‏ ‏לאור כל אלו‏, ניסינו ‏ להביא לידי ביטוי‏ בשיחתנו, דרך עיניהם של השניים‏,‏ ‏תובנות ו‏נקודות מבט מגוונות על ‏אודות תמונת המצב המגדרית במוסד בעבר ובהווה, ‏ה‏היבטים ‏ה‏מגדריים ב‏פעילות ה‏מבצעית‏ ובעשיית המטה‏, וכן בתפיסת הארגון ועיסוקו בקידום שוויון מגדרי ושוויון הזדמנויות ‏ל‏משרתים.ות ‏בו.

מדוע יש לעסוק בנושא המגדר במוסד?‏‏
ד‏': הסיבה להעסיק ולקדם נשים בארגון חשאי כמו המוסד, מעבר לפן הערכי שבכך, נובעת מהצורך לייצר מסה פיקודית איכותית. היעדר ייצוג מספיק של נשים בתפקידי פיקוד בכיר אינו תופעה ייחודית למוסד, אלא ‏גם ‏לארגונים ביטחוניים אחרים בארץ ובעולם והמשמעות ‏היא בזבוז משאבים בלתי מתקבל‏ ‏על הדעת‏, בוודאי ‏אל מול קריטיות הייעוד שלנו‏. פתרון הבעיה הזו שווה המון לארגון, ולכן נדרש להשקיע משאבים רבים כדי לשנות את המצב.

נ‏': העיסוק בשוויון מגדרי במוסד הוא ‏בראייתנו ‏עיסוק במצוינות ארגונית ולכן הוא עומד על סדר היום של המוסד‏ והעומד בראשו‏. איננו מוכנים לקבל מצב שבו קיים פוטנציאל פיקודי איכותי שאינו ממומש‏,‏ ולכן אנחנו ‏פועלים בנחישות ‏ומושקעים ‏זה שנים אחדות‏ ‏בעשייה ‏רב־ממדית ‏לצמצום הפערים המגדריים בפיקוד הבכיר‏ וכדי‏ שבמוסד יתקיים שוויון הזדמנויות לכל המשרתים בו. ‏בסך ‏הכול‏ אפשר לראות שיפור במצב‏ בעקבות מאמץ זה‏ ‏–‏ ‏כ־‏40% מ‏המשרתים במוסד הן נשים‏, ובדרג הפיקוד ‏–‏ בדרגת ‏הרע"ן‏ ‏‏יש כ־‏40% ‏רע"ניות‏ וכמעט 30% ‏רמ"חיות‏. התוצאה הזו הושגה במאמץ רב של הגורמים הרלוונטיים בארגון ובזכו‏ת הרבה קשב ומודעות של מפקדים‏.ות ‏כיום הפוקוס שלנו מופנה גם אל הדרגות הבכירות יותר.

‏כיצד משתלבות נשים בעבודת השטח של ארגון ביון חשאי?
נ‏': ‏מראשית קיומו של המוסד נשים משרתות בתפקידים מבצעיים. ‏ברוב היחידות המבצעיות שלנו ‏–‏ מחצית ‏מהכוח‏ המבצעי הוא נשים, לעיתים אף יותר מכך. ‏ה'שטח' הוא מגרש משחקים שמתאים מאוד ליתרונות היחסיים של נשים‏ ומאפשר להם לבוא לידי ביטוי‏. היכולות והתכונות של נשים מתאימות לעמימות של השטח, לחוסר הוודאות ‏ולמורכבות בסביבה האזרחית המתעתעת ‏שבה לא ברור מי האויב ומי לצידך. הן ניחנות ב‏יכולת לקרוא מצבים ואנשים, ‏לרתום את הסביבה לטובתן, להפיג חש‏ש או חשד של הצד הנגדי‏, ‏לבצע‏/לנהל‏ ‏חלוקת קשב ולהתנהל בריבוי משימות במקביל. לנשים נוח בסביבת אנשים וזה חשוב לארגון ביון ‏שיומינט‏ הוא נדבך מרכזי באתוס ובעשייה המבצעית שלו.

‏ד':‏ בעבר ‏הרחוק הופלו נשים לרעה בתחומי העשייה המבצעית, אך זה כ־30 שנה כל התחומים המבצעיים פתוחים לנשים. לדעתי, ברוב התחומים המבצעיים יש לנשים (בהכללה גסה) יתרונות טבעיים ‏–‏ יכולת לפעול תחת ריבוי משימות‏, חלוקת קשב, הבחנה בפרטים, אינטליגנציה רגשית. שוב ‏–‏ בהסתכלות מכלילה וסטראוטיפית כמובן.

‏האם נשים עובדות יחד בעשייה המבצעית? שומרות זו על הזו?
נ':‏ בקורס שבו הוכשרתי, לפני יותר מ־20 שנים, היינו רק נשים. זה חריג. אני זוכרת שטרם הקורס, חלק מאיתנו חששו - מקנאה, מתחרות או מחוסר פרגון. הרי זה מה שאומרים ‏לכולנו ‏שקורה בין נשים; אלו היו המסרים החברתיים שגדלנו עליהם. בפועל זה היה כל כך רחוק מכך! נוצרה בינינו ערבות הדדית וחברות, צחקנו הרבה, התמודדנו יחד, ‏'‏הרמנו זו את זו‏'‏ כשהיה קשה. בשטח אנחנו עובדות לפעמים בצוותים מעורבים ולפעמים בצוותים של נשים בלבד. אנחנו פועלות יחד ובוודאי שאנחנו שומרות זו על זו ואף נסכן‏ את עצמנו‏ לצורך כך‏ אם יידרש.‏ ‏בהיבט הזה אין שום חשיבות למגדר של אנשי הצוות. צריך שיהיה אמון מלא בינינו - כך או כך.

‏כיצד נשים משתלבות בעשייה המבצעית בתחום ‏שיתוף הפעולה‏ המודיעיני-‏הבין־ל‏אומי‏?
‏ד': ‏בעבר היו דעות קדומות, כאילו לנשים קשה לבוא לידי ביטוי מול מדינות מסורתיות, בדגש על האזור שלנו. זה כבר מזמן לא נכון.‏ זכור לי מפגש עם שירות‏ מודיעין ‏מ‏ערבי שאישה צעירה‏ מאוד נשאה בו בתפקיד בכיר מאוד. היא הייתה מרשימה מאוד וניהלה את המפגש ביד רמה ולא היה שום ‏ממד‏ מתנצל בהוויה שלה ‏–‏ לא באשר לגילה הצעיר ולא באשר להיותה במיעוט כאישה. ‏ישנ‏ן‏ ‏נציגות שירותי ביון מערביים רבות‏ המוצבות ברחבי העולם,‏ והן זוכות ליחס מכבד וענייני לחלוטין. ‏כיום ברור לנו, כארגון הנמצא בחזית ‏ארגוני הביון ה‏עולמ‏יים‏, שלא הגיוני שלא יהיו נשים מטעמנו במפגשים מודיעיניים עם שירותים זרים‏,‏ כי כך אנחנו עלולים להיתפס כשמרנים, ‏א‏רכאיים.

‏נ': נשלחתי מספר פעמים מטעם הארגון למפגשים כאלה. לא אחת היו המפגשים הללו עם נשים, חלקן בכירות מאוד. אני זוכרת את המפגשים האלה לטובה מבחינת היכולת להתחבר ולהבין זו את זו. ישבתי פעם לשיחה עם אישה שעומדת בראש ארגון הביון של מדינתה. החיבור בינינו היה מיידי ‏ואחר ‏–‏ משהו שהוא ‏מעבר לחומות הלאום, הדת ‏והאינטרסים. משהו עמוק ‏מעצם היותנו נשים. היינו אפילו דומות פיזית, וזה שעשע אותנו. ‏היתרונות של נשים בתחומי הליבה המבצעית‏‏ ‏מייצר‏ים‏ עבורן מצע להתקדם בתחומים מקצועיים נוספים‏ בארגון‏ ובוודאי היו אמורים לייצר עבורן קרקע פורייה לקידום בציר הפיקודי. זה קורה ‏–‏ אבל ממש לא מספיק.

‏אז ‏מה הם החסמים ש‏עלולים למנוע‏ ‏קידו‏מן‏ של ‏נשים במוסד?
‏נ‏': אפשר להצביע על מספר חסמים למתן ייצוג בדרגות הבכירות, ובהרבה מובנים הם דומים לחסמים בארגונים אחרים ‏–‏ ביטחוניים ואזרחיים. הרי לא 'נולדנו' בארגון. הרבה מהמגויסים ‏מגיעים ‏אלינו בגיל בוגר‏ יותר‏ (בוודאי בהשוואה לצה"ל), ‏וככאלה‏,‏ הם‏ גדלו בעולם של הטיות מגדריות והסללה מגדרית‏ ‏–‏ עוד ‏מהבית, ‏ממערכת החינוך‏ ומשוק העבודה.‏ כך ש‏פעמים רבות, ‏מלכתחילה ‏נקודת המוצא ‏שממנה ‏ העובדים.ות‏ החדשים.ות מגיעים אלינו ‏(ברמת התפיסתית וברמה הקונקרטית) ‏אינה‏ שוויונית.‏
‏ישנן סיבות נוספות - נשים חסרות, ‏לרוב,‏ ‏את הרשת וההיכרות המוקדמת שיש לגברים מהעבר המשותף בשירות הצבאי. מפקדים נוטים לבחור את הדומה להם (אף שנהיר לכולם שדווקא החשיבה השונה היא שמביאה את פריצות הדרך); יש סגנון פיקודי שהורגלנו אליו‏ בעבר‏, נקרא ל‏ו‏ 'דמות המ"פ'‏,‏ והשפה ‏שהייתה ‏בלשון זכר ‏–‏ במצגות,‏ במרחב הציבורי‏. כל אלו ‏ ‏היוו ‏גור‏מים‏ ש‏השפיעו על‏ ה‏י‏מנעות‏ נשים‏ ‏מל‏הציע עצמן לקידום‏.‏ ‏ויש כמובן את הקושי בשילוב עבודה וחיים אישיים שסטראוטיפית רלוונטי לנשים, אך למדנו בשנים האחרונות עד כמה הוא בוער גם ברצונותיהם ‏ובתפיסותיהם ‏של הגברים.

‏ד‏': אני מתרשם שיש רתיעה של נשים מניהול בכיר‏ (או לפחות הייתה כזו עד לשנים האחרונות)‏. היא נובעת משני מרכיבים ‏–‏ האחד הוא כנראה התחושה ש‏'‏אני עדי‏י‏ן לא מספיק טובה/בשלה‏'‏ והטלת ספק עצמי (זוהי כמובן תפיסה סובייקטיבית בלבד, ‏ו‏אף שהיא ‏איננה‏ נכונה אובייקטיבית ‏–‏ לא נכון להתעלם ממנה). המרכיב השני הוא "תופעת המועדון הסגור". חלקה באמת קיים וחלקה לא.‏ ‏אכן ‏יש חברויות גבריות שהתחילו בצבא בשטח או במקומות אחרים, אבל זה לא עוטף את ‏הכול‏ ולא ייחודי רק אל מול נשים. זו תופעה שעוברת גם על גברים במעבר למקומות חדשים שבהם יש תרבות ושפה שונה. גם כ‏אשר ‏עברתי אגף הרגשתי זר ומנוכר לתרבות ולחברויות שהיו בו. בדיעבד, חלק מהקושי היה מדומיין ולא אמיתי. ‏אני ‏מסכים ‏שכאשר נוסף על כך גם נושא המגדר, זה עלול להקשות, אבל אני סבור שדווקא בהקשר זה - לפחות במוסד‏,‏ זהו לא באמת "מועדון סגור" ושחלק מהחסמים ‏–‏ מדומיינים‏.‏
‏יש לנו, לגברים, אחריות לכך שנשים לא מגיעות מספיק לפיקוד, אבל לדעתי אין זה קשור למועדון הסגור. התחושה של "להיות לבד" היא תחושה רעה, ‏אבל היא לא באמת אובייקטיבית ואין זה חסם שאי־אפשר להתמודד איתו. העניין המרכזי בעיניי הוא ‏שחייבים לייצר אצלנו, הגברים, כמו בכל קבוצת רוב‏, מודעות ורגישות גבוהה הרבה יותר לנושא. חייב להיות ‏לזה ‏קשב רב יותר בכל הדרגים. יש ‏גם ‏שוביניזם סמוי. צריך להילחם בזה ולהפוך את זה ללא לגיטימי. זה קשה משום שלעיתים זה מוסווה כלגיטימי.

‏אז מה הפתרון?
‏נ':‏ ‏הפתרון הוא משולב: ‏ראשית אנו פועלים כדי לזהות ולנטרל הטיות מגדריות הקיימות בתהליכי הגיוס וההכשרה. שנית, מכיוון שישנן עדיין נשים שמחכות ש'יגלו אותן' בדרך לפיקוד ולפיקוד הבכיר ‏–‏ אנו ‏נוקטים ‏איתור אקטיבי (‏של ה‏מתאימות‏ בלבד) כדי לוודא שאנחנו לא מפספסים אותן ושהן 'נכנסות למשחק' ובזמן.‏ כלומר גם אם הן לא מגישות מועמדות מסיבות שונות, פונים אליהן כדי לבדוק אפשרות והיתכנות של קידום. אנחנו לא מורידים את הרף ולא ננהג באפליה מתקנת, אין לנו שום צורך בזה‏. אדרבא ‏–‏ אנחנו מתנגדים לזה‏,‏ שכן הפער אינו ביכול‏ו‏ת‏ אלא בהי‏עדר מספר מספיק של מתמודדות, ושם מושקעים המאמצים שלנו.
‏באשר לסגנונות הניהול, לשמחתי הרבה בשנים האחרונות ‏ו‏אל מול המציאות המשתנה‏ והמורכבת,‏ ‏אנחנו מבינים ‏שככל שנביא מנעד רחב יותר של סגנונות ניהול (גברים ונשים) ‏–‏ נרוויח כולנו‏.‏ ‏למדנו‏ להעריך ולעודד את הרבגוניות הזו.
‏אנחנו משנים תהליכי עבודה, הנחיות ונהלים כאשר אנו מזהים שהם מגלמים בתוכם ‏פרקטיקות‏ מדירות. ‏אנו מודעים לנושא המגדר גם במרחב הציבורי - מסגלים שפה שוויונית (במסמכים, במערכות המחשוב, במערכי השיעור, בפורטל התפקידים וכדומה), פועלים ‏להנכחת‏ שיח ותרבות ‏ - ‏מכבד‏ים‏, הולמ‏ים‏ ושוויונ‏י‏י‏ם‏. ‏כמו כן, ‏אנחנו משקיעים בארגון תשומות רבות ‏(זמן ותקציב) ‏למציאת פתרונות טכנולוגיים ואחרים שיאפשרו שילוב ‏טוב ‏יותר של ‏עבודה ו‏חיי‏ם אישיים‏. ‏
ראש המוסד ‏מ‏קדיש‏ ‏ל‏נושא‏ המגדרי‏ קשב רב‏,‏ ‏הוא לגמרי 'על זה'. ‏מאז כניסתו לתפקיד כבר מינה ארבע פעמים נשים לפורום ‏רש"א‏ (ראשי האגפים)‏.‏ ‏הוא מקיים עימי פגישות‏ באופן תדיר, ‏עוקב ‏אישית‏ אחר ‏הרמ"חיות‏ המכהנות כדי לוודא שאנחנו לא ‏'‏מאבדים ‏בדרך‏'‏ ‏את‏ המתאימות‏ לדרג ‏ה‏רח"ט‏, ‏נותן‏ חסות‏ו‏ לתוכנית ‏המנטורינג‏ למפקדות ‏ועוקב אחר התקדמותן, מעניק קשב וגיבוי לתוכנית הפיתוח לעובדות הסייבר, לתוכנית הפיתוח לנשים בטכנולוגיה, ‏מדבר על הנושא ‏בנאומיו ו‏ב‏שיחותיו‏ הרבות עם העובדים ‏ ‏–‏ כולל ‏בקורסים, ונותן רוח גבית לכל יוזמה לקידום הנושא.

‏תוכלי לפרט על תוכנית ‏המנטורינג‏ בארגון? למי היא מיועדת, כיצד היא פועלת?
‏נ‏': ‏תוכנית ‏המנטורינג‏ היא תוכנית יוקרתית ה‏מ‏יועדת למפקדות בדרג ‏רע"ן‏ ‏שהארגון רואה בהן פוטנציאל לפיקוד בכיר. החונכות הן מפקדות בדרגת רמ"ח ‏ורח"ט‏. התוכנית היא בהובלה משותפת של ר‏אש‏ מחלקת הייעוץ הארגוני ו‏שלי‏. אנחנו מקדישות הרבה עבודה באיתור הנחנכות, בצימודים המתאימים ‏שלהן ‏למנטוריות‏, ‏מכשירות את ‏המנטוריות‏, ‏ויוצאות עימן לדרך משותפת של תוכנית בת חצי שנה, המשלבת ‏מפגשים 'אחת על אחת', ‏מפגשים‏ עם בכירים מהמגזר הציבורי והביטחוני,‏ ‏שיח ‏במליאה‏,‏ ‏ומפגשים עם ראש המוסד שנותן חסותו לתוכנית.

‏האם יש דבר כזה "ניהול/פיקוד נשי"?
‏ד‏': אף שמדובר בהכללה, יש ל"ניהול נשי‏"‏ ערך מוסף גדול. זהו נ‏יהול פחות כוחני, קשוב‏ יותר‏, רלוונטי לאתגרים המודרניים בעולם של מורכבות‏,‏ מחייב יכולת בין־אישית ורגשית גבוהה יותר, ניהול שיתופי שבנוי על הבנה של סיטואציות מורכבות, יכולת עבודה בריבוי משימות‏. יותר קל לנהל אם אתה מבין צדדים רבים, נדבכים, דקויות. ניהול שכזה אינו רואה את הדברים כ'משחק סכום אפס'. ‏חשוב לומר שמדובר בהכללה וישנם גם גברים עם יכולות כאלו וכן נשים בעלות סגנון ניהול‏י‏ שונה.‏ המוסד, כמו כל ארגון אחר, צריך מגוון ניהולי‏ וזה החשוב ביותר‏.

‏נ':‏ אני פחות מזדהה עם המושג "ניהול נשי" או "ניהול גברי". אני מאמינה שיש (או אין) מנהיגות‏,‏ ובעת הנוכחית היא דורשת התאמות מכולנו.‏ אדרבא ‏-‏ לאורך שירותי במוסד ‏התברכתי‏ ‏במספר מפקדים (כן‏,‏ גברים) שהיו מצוינים ‏- ‏ביכולות הבין־אישיות שלה‏ם‏, באופן שבו ניהלו ‏מורכבויות‏ ‏ובאופן שבו ‏פעלו לקידום ‏שילוביות‏.

‏איך מודדים עובדים ומפקדים ‏ בארגון וכיצד זה קשור לנושא המגדרי?
‏ד‏': אחד הדברים‏ המשמעותיים נעוץ בתרבות העבודה. בעבר, כמו במקומות רבים אחרים, היינו מייחסים חשיבות יתרה לשעות עבודה, (‏אותן הכי ‏קל למדוד)‏. שעות העבודה ל‏י‏מדו לכאורה‏ על השקעה.‏ זהו ‏חסם ענק בפני שוויון מגדרי. אולם מרגע שמסגלים מדידת תפוקות ‏–‏ כל העסק מתהפך.

‏נ': ‏למדנו ש"עומס"‏ אינו בהכרח נגזרת של שעות, אלא גם של האחריות על המשימה ‏ו‏האנשים, ‏של ‏מורכבות ה‏אתגרים‏, ‏של ‏קריטיות הטעות. כדי שבמוסד יהיה לגיטימי לנהל שילוב מאוזן יותר של עבודה וחיים אישיים, ברור לנו שזה חייב להתחיל בדוגמה אישית של מפקדים ויש ‏כיום לגיטימציה לכך. למשל, ‏הימנעות‏ ‏מ‏דיונים בשעה מאוחרת אם אין הצדקה מבצעית לכך, מתן אפשרות להגיע מאוחר או לצאת מוקדם בימים מסוימים, קריאה למפקדים בשיא גלי ‏ה‏קורונה לגלות גמישות כלפי עובדיהם, הקפדה על יום קצר בשבוע בקורסים השונים, ‏למידת‏ הנושא ו‏הטמעת‏ אחריות המפקדים‏ ‏ל‏יישומו‏, ‏בכל קורסי הפיקוד‏. אנחנו‏ לא מקדשים שעות עבודה ארוכות כמדד העומד בפני עצמו, והן בוודאי לא נכנסות כמדד בשיקול לקידום.

‏ד':‏ אנחנו אשמים בכך‏.‏ מלכתחילה לא הייתה סיבה ‏אמ‏י‏תית‏ לקיים דיונים רבים בשעות מאוחרות, מלבד באירועים מבצעיים, ‏אך ‏זו הייתה הנורמה‏ גם כשלא הייתה הצדקה מבצעית‏.

‏נ':‏ יש בארגון תהליך של שינוי; אנחנו בתנועה. ה‏נורמות משתנות, ה‏ארגון הופך לצעיר יותר, יש פחות לגיטימציה לנהל דיונים בשעות מאוחרות, ואנחנו לא מודדים את האנשים לפי זה. הקורונה הוכיחה גם לנו ‏שאפשר גם אחרת וסייעה לנו לסגל נורמות אחרות‏.‏ יש כיום הכרה בחשיבות שעות הפנאי. זו דרישה לגיטימית.‏ השינוי הזה שעובר עלינו אינו קשור רק ‏ב‏נשים, אלא גם ‏ב‏גברים, ולא רק ‏ב‏בעלי משפחה אלא גם ‏ב‏רווקים. הוא לא בהכרח נושא מגדרי, אלא ‏עיסוק בסוגיות ואתגרים של‏ ‏מניעת ‏שחיקה ושימור עובדים.

‏למה לא לתת דירקטיבה שלא לקיים דיון שאינו הכרחי בשעות מאוחרות? ‏האם יש כיוונים חדשים שאתם שוקלים לקדם בעתיד בהקשר של קידום נשים בארגון ‏–‏ בתוך הארגון, בשיתוף פעולה מול ארגוני ביטחון אחרים ומול אמ"ן בפרט?
‏נ‏': במוסד אנחנו מסמנים את היעד הבא ‏–‏ ‏יותר נשים ‏בדרג ‏הרח"ט‏ (מקביל לתא"ל) ומעלה‏. לטובת זאת נצטרך להשקיע בשימור ‏הרמ"חיות‏ המתאימות לכך.‏ ‏כמו‏ ‏כן, אנחנו מתכוונים להשקיע עוד משאבים בצמצום הפער המגדרי באגפים הטכנולוגיים.
‏בהיבט של העיסוק בשילוב עבודה וחיים אישיים אני מרגישה שאני כבר לא צריכה 'לשאת את הדגל'. לשמחתי, מתוך הבנת שוק התעסוקה וצורכי העובדים, ‏הנושא‏ הפך ליעד ארגוני מרכזי.
‏לגבי ‏שיתופי פעולה בקהילה - ‏אנו, ‏הממונות על שוויון מגדרי בקהיליית הביטחון‏,‏ נמצאות בקשר רציף‏. ‏אנחנו משתפות זו את זו‏ בידע, בתובנות, בעצות. ‏כשציינו את אירוע השוויון המגדרי במוסד, הוזמנו ‏היוהל"מיות‏ של צהל, שב"כ, שב"ס והמשטרה, כאורחות הכבוד שלנו. ‏נפגשתי מספר פעמים עם טייסות ‏בחיל האוויר‏; ‏לפני כשנה הרציתי בפני מפקדות ב־8200 ‏ומפקדים בשב"כ. ‏ולאחר ש‏מפקד 8200 ה‏רצה אצלנו בתוכנית ‏המנטורינג‏ למפקדות, ‏הוזמנתי על ידו‏ להשתתף בהשתלמות שהם מקיימים בנושא הטמעת חשיבה מגדרית למפקדים בכירים.
‏יש עוד עבודה ללא ספק, גם במוסד, אבל אני אופטימית. ‏אתה יודע, בשטח ‏–‏ אנחנו קוראים לזה "אופטימיות מבצעית".

אולי יעניין אתכם לקרוא גם

התמודדות המודיעין הישראלי עם פניית סאדאת לדרך השלום בשנים 1970-1977: ממקרה בוחן להלכה למעשה / שגית סטיווי-קרביס, נובמבר 2018

המחקר מתמקד באירוע יוצא דופן בהיסטוריה של ישראל, פניית סאדאת לדרך השלום. התפקיד המרכזי של המודיעין בזמן מלחמה איננו מוטל בספק והוא מתמקד באיומים ובמטרות לתקיפה. יחד עם זאת, תפקידו של המודיעין ביוזמת סאדאת לא היה ברור, בין השאר משום שהדרג המדיני מידר אותו, מקרה שאיננו נדיר בעת יוזמות אסטרטגיות. במסגרת המחקר, נסקרו מספר סוגיות: הפתעה אסטרטגית; התפתחות עמדת מצרים ביחס לסכסוך עם ישראל בשנים 1970-1977; התפתחות התובנה הישראלית כלפי תהליך השינוי האסטרטגי במצרים והתפנית המדינית של סאדאת; הוצגו שלוש גישות שהיו בקהילת המודיעין הישראלית ביחס ליוזמת סאדאת; הוצגו המגבלות שהקשו על המודיעין להעריך נכונה את עצם השינוי ואת מאפייניו; ולבסוף, הוצג מודל לעיבוד מידע וזיהוי תהליכים אסטרטגיים-מדיניים שיאפשר להתמודד עם חלק מהקשיים הללו.
קרא עוד